ВЭБ.РФ: производительность после цифровизации процессов выросла втрое
В условиях, когда от скорости реакции зависит реализация масштабных проектов, даже небольшие изменения в организации работы могут давать заметный результат.
МОСКВА, 3 июн - РИА Новости. Производительность труда в ВЭБ.РФ за последний стратегический цикл увеличилась в 2,5–3 раза благодаря цифровизации и оптимизации бизнес-процессов, сообщил первый заместитель председателя корпорации развития Алексей Мирошниченко на сессии "Как внедрить оптимизацию процессов в органах государственной власти" в рамках ПМЭФ-2026. По его словам, такой рост стал возможен не только за счет внедрения новых технологий, но и благодаря последовательному пересмотру подходов к организации работы и распределению задач внутри корпорации.
Мирошниченко отметил, что ВЭБ.РФ проводит оптимизацию на постоянной основе — примерно раз в год-полтора. Такой регулярный пересмотр процессов позволяет быстрее принимать управленческие решения, сокращать издержки времени и повышать общую результативность команды. Для организации подобного масштаба это особенно важно, поскольку речь идет о сопровождении крупных инвестиционных проектов и поддержке экономики на системном уровне.
Он подчеркнул, что цели оптимизации связаны прежде всего с ускорением принятия решений и ростом производительности труда. Это имеет особое значение с учетом объема задач, стоящих перед корпорацией: ежегодно ВЭБ.РФ ориентируется на поддержку инвестиций в основные средства примерно на уровне одного триллиона рублей. В таких условиях каждая управленческая процедура должна быть выстроена так, чтобы решения не только принимались оперативно, но и быстро переходили в практическую реализацию.
Таким образом, опыт ВЭБ.РФ показывает, что системная цифровизация и регулярная оптимизация процессов способны существенно повысить эффективность работы крупной государственной структуры. При этом речь идет не о разовых мерах, а о выстраивании устойчивой модели управления, которая помогает справляться с растущими задачами и сохранять высокий темп развития.
Он отметил, что специфика ВЭБ.РФ не позволяет полностью передать принятие решений алгоритмам, как это нередко происходит в розничных банках. Масштаб и характер задач здесь принципиально иные: портфель группы составляет около 10 триллионов рублей и включает примерно 500 сделок, каждая из которых является крупной и требует особенно тщательной оценки. В таких условиях ошибка может обойтись в десятки миллиардов рублей, поэтому подход к цифровизации должен быть максимально взвешенным и осторожным. Дополнительно важно учитывать, что работа с подобными проектами требует не только технологических решений, но и высокой ответственности со стороны людей, принимающих решения.
Именно поэтому ставка была сделана не только на внедрение современных технологий, но и на изменение поведенческих практик сотрудников, подчеркнул он. Когда все процессы полностью перевели в цифровой формат — со стандартизированными этапами, прозрачной фиксацией статусов и едиными правилами обработки данных, — у корпорации появилась полноценная база для анализа собственной работы. Это, по словам первого зампреда, позволило лучше видеть узкие места, повышать управляемость процессов и принимать решения на основе более точной и структурированной информации. В результате цифровизация стала не просто техническим обновлением, а инструментом повышения качества управления и снижения рисков в работе всей группы.
Среди базовых поведенческих принципов он выделил личную ответственность за проект и его результаты, предельную ясность выводов — то есть однозначное решение «за» или «против» с заранее понятными условиями, — а также постоянную ориентацию на внутреннего клиента. Такой подход помогает быстрее принимать решения, снижать число недопониманий и выстраивать более прозрачную систему работы внутри команды. По словам Мирошниченко, за предыдущий цикл бизнес-группа увеличилась вдвое, при этом численность сотрудников сократилась примерно на 20%. Этот результат, как он отметил, стал возможен благодаря не только управленческим изменениям, но и пересмотру рабочих процессов, что позволило повысить эффективность без потери качества. При этом часть оптимизации, как подчеркнул он, возможна и без внедрения IT-решений — например, за счет отказа от лишней бюрократии и замены служебных записок более простыми и быстрыми каналами коммуникации. В то же время при разработке клиентских продуктов информационные технологии становятся уже не вспомогательным, а ключевым инструментом взаимодействия, обеспечивающим удобство, скорость и масштабируемость сервисов.Важно отметить, что развитие клиентских решений в финансовой сфере требует не только масштабных ресурсов, но и точной настройки под реальные запросы рынка. Он также сообщил, что за прошлый год команда корпорации развернула одну из операций ВЭБ.РФ в полноценный клиентский продукт объемом 700 млрд рублей, доработав его под потребности клиентов. По словам представителя, такой шаг позволил сделать инструмент более удобным, гибким и ориентированным на практическое применение в интересах бизнеса и партнеров. В результате проект получил дополнительный импульс к развитию и стал заметно более значимым для широкой клиентской аудитории.
Источник и фото - ria.ru
